Actualmente, los empleados confían más en su empleador que en cualquier otra institución. Según el Barómetro de Confianza Edelman 2026, el 78 % de las personas confía en su empleador, por encima de las empresas en general (64 %) y el gobierno (53 %). Esta cifra parece una buena noticia para los equipos directivos, pero también una advertencia.
Cuando la confianza se concentra tanto en una sola relación, el costo de perderla aumenta drásticamente. Un anuncio omitido, una actualización de política mal traducida o un mensaje de liderazgo que se recibe de manera diferente en Singapur que en São Paulo pueden causar más daño que un solo trimestre malo. La confianza se ha convertido en el activo que las empresas gastan o fortalecen con cada comunicación que envían, y para las organizaciones que operan en diferentes idiomas y zonas horarias, ese gasto es constante.
Esto es lo que convierte la confianza en la nueva moneda de cambio en las comunicaciones empresariales. Se gana mediante pequeñas transacciones repetidas, y es mucho más fácil perderla que recuperarla.
La misma investigación de Edelman apunta a un problema más profundo que se esconde tras la cifra principal. El setenta por ciento de las personas afirma no estar dispuesta o dudar en confiar en alguien que difiera de ellas en valores, antecedentes, cultura o enfoque ante los problemas sociales. El cuarenta y dos por ciento preferiría cambiar de departamento antes que reportar a un gerente cuyos valores difieran de los suyos.
Para una empresa nacional, ese aislamiento representa un desafío cultural. Para una multinacional, es estructural. Las organizaciones globales, por definición, se componen de personas con diferentes orígenes, idiomas y referencias culturales. Si una parte significativa de los empleados parte de una postura de reticencia hacia la diferencia, no se puede dar por sentada la confianza. Esta debe construirse activamente, y la comunicación es la herramienta principal para lograrlo.
Edelman también descubrió que el 75 % de los encuestados cree que los directores ejecutivos tienen la obligación de ayudar a cerrar estas brechas, pero solo el 44 % piensa que su director ejecutivo lo hace bien. Esa brecha entre las expectativas y los resultados es donde la confianza se erosiona más rápidamente, y tiende a ser mayor en las organizaciones donde los mensajes de liderazgo no llegan de manera fiable a todos de una forma que puedan comprender plenamente.
Resulta tentador tratar la traducción y la interpretación como una simple cuestión logística administrativa: traducir las palabras al idioma correcto y seguir adelante. Sin embargo, la evidencia sugiere que los empleados lo experimentan de manera muy diferente.
La incorporación de nuevos empleados es un momento delicado para generar confianza incluso antes de que el idioma entre en juego. Gallup descubrió que solo el 12 % de los empleados está totalmente de acuerdo en que su organización hace un excelente trabajo en la incorporación de nuevos empleados, precisamente en la etapa en que un nuevo empleado decide cuánta confianza deposita en su empleador. Para el personal multilingüe, ese momento delicado conlleva un riesgo adicional. Un estudio independiente sobre el entorno laboral realizado por Babbel for Business descubrió que uno de cada cinco trabajadores se siente juzgado por su acento, y la ansiedad sobre cómo hablan les cuesta a los empleados mejor pagados hasta 25 000 dólares al año en pérdida de productividad. Entre los empleados que ganan más de 100 000 dólares, casi una cuarta parte afirma dedicar más de dos horas al día a preocuparse por cómo se comunican en lugar de qué comunican.
Nada de esto es un problema de calidad de traducción en sentido estricto. Es un problema de confianza. Cuando los empleados tienen que esforzarse más que sus compañeros para comprender una política, seguir una reunión general o participar en un debate, reciben una clara señal sobre cuánto ha invertido la organización en su inclusión. En otras palabras, el acceso lingüístico es una de las maneras más claras y cuantificables en que una empresa demuestra si la inclusión es un valor declarado o una práctica.
Las empresas que tratan la confianza con la misma meticulosidad con la que tratan los ingresos tienden a compartir algunos hábitos.
Las reuniones generales, los anuncios de reestructuración, las sesiones informativas sobre seguridad y las actualizaciones de cumplimiento normativo son momentos que los empleados recuerdan. Un mensaje que se traduce de forma general pero se transmite de manera imprecisa en estos contextos resulta más perjudicial que uno que se transmite con retraso, porque enseña a los empleados que la sutileza es opcional cuando se trata de ellos.
Dada la diferencia de 31 puntos entre los empleados que esperan que su director ejecutivo supere las divisiones y aquellos que sienten que esa expectativa se cumple, los líderes deberían considerar el acceso multilingüe y en tiempo real a su propia voz, y no a una versión resumida o diferida, como parte de su trabajo. Los empleados se dan cuenta cuando la comunicación de la dirección se filtra por retrasos o problemas de traducción antes de que les llegue.
La confianza se fortalece cuando los empleados de cada mercado reciben las comunicaciones con la misma rapidez, tono y precisión que los empleados de la sede central. La inconsistencia, incluso la involuntaria, se interpreta como una jerarquía de importancia entre las regiones.
Registra quién asiste a las sesiones en directo, quién depende de traducciones con retraso y quién se desconecta de las comunicaciones que no puede comprender del todo. Estos son indicadores clave de un problema de confianza mucho antes de que se reflejen en las puntuaciones de las encuestas de participación.
El error más común es tratar la creación de confianza como un ejercicio de mensajería en lugar de una cuestión de infraestructura. Una mejor redacción no cerrará una brecha de credibilidad de 31 puntos si una quinta parte de la plantilla no puede acceder al mensaje en un formato que le genere confianza. Las organizaciones que logran cerrar esa brecha son aquellas que auditan dónde se producen las fallas de comunicación entre la sede central y el resto de la empresa, e invierten en la de interpretación, traducción y subtitulado que elimina dichas fallas, en lugar de intentar sortearlas.
La confianza no se construye con un solo anuncio. Se acumula, o se erosiona, en cada interacción que una organización tiene con sus empleados, y el lenguaje es una de las señales más claras que estos utilizan para discernir la dirección que está tomando laempresa. Para las empresas que operan a nivel internacional, cerrar la brecha entre lo que los líderes pretenden comunicar y lo que los empleados realmente reciben es la base sobre la que se sustenta el resto de la ecuación de la confianza.
Para descubrir cómo la interpretación y el subtitulado en tiempo real pueden solucionar este problema para su organización, explore la plataforma Interprefy.